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为什么项目经理不能太忙？管理者必须掌握的底层逻辑

2024-11-25 10:15 PMO前沿

你是否留意到这样一种现象：

在项目管理领域，那些成果显著、顺利交付的项目，其项目经理看起来并非忙碌不堪。

相反，一些进度滞后、问题频发的项目，项目经理往往忙得焦头烂额，深陷于各种琐碎事务之中，一会儿处理技术难题，一会儿协调团队冲突，甚至还要亲自跟进一些基础的执行工作。

为何会出现这种差异呢？有伙伴开玩笑说，一没“钱”，二没“人”，三没“权”，更甚者项目还没有“时间”。

但，往往关键就在于一些项目经理未能依据第一性原理开展工作。

一

项目管理的本质与第一性原理

所谓第一性原理，源于亚里士多德的理念，即深入剖析问题，直至触及最根本的真理与事实，精准定位问题核心，进而基于此构建全新的解决方案。

那么项目管理的第一性原理是什么呢？

这需要我们先思考为何项目需要项目经理。

在一个项目团队中，无论是项目管理、组织级项目管理、项目集管理还是项目组合管理，都涉及众多人员与复杂的任务流程。

例如在一个软件开发项目中，开发人员专注于编写代码、测试人员忙于检测漏洞、设计师精心打造界面，然而，如果缺乏有效的统筹协调，就可能出现开发进度与测试计划脱节、设计风格与项目需求不符等问题。

各个环节的时间安排、资源需求难以匹配，大量时间耗费在沟通不畅与工作协调上，导致项目效率低下。

此时，项目经理应运而生。

其职责在于通过科学的规划、合理的组织、高效的协调以及有效的团队培养等手段，提升项目整体效率。

项目经理的核心使命是整合各方资源，确保项目目标的达成，而并非独自承担所有工作。

项目管理的本质是借助团队协作实现项目目标，并在项目推进过程中提升团队成员的能力与素养。

那些未能洞悉第一性原理的项目经理，往往陷入具体事务的泥沼，既未深入思考项目战略与关键路径，也未着力培养团队成员的自主性与专业能力，看似忙忙碌碌，实则成效甚微。

这样下去，不仅自身疲惫不堪，项目目标也难以顺利实现，甚至可能导致项目失败，成本超支、市场机会丧失等。

而没有洞察第一性原理的管理者，他既没有深度思考业务，也没有培养团队，而是一头扎在具体的事情上，看似做了很多事情，但价值却很低，最后人都要累死了，却依然完不成团队目标。

昨天的因会造成今天的果，原来他可能是某一方面的技术或者业务大拿，但，一旦走向项目管理岗位，就是通过团队成员的协作来拿结果，就不能停留在纯纯的执行层面忙忙碌碌，事无巨细，失去方向和重心，更不能用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

要把时间用在对项目目标达成的关键路径，问题和项目团队上，当真正把项目团队培养好，流程机制建立好，通向目标的路径理顺，你就不需要那么忙忙碌碌，到处救火了。

“为之于未有，治之于未乱。” 在事情尚未发生之时就提前有所作为，在局面尚未混乱之际就进行治理。

二

项目经理避免 “太忙” 的策略

（一）精准定位角色

“将治大者不治细，成大功者不成小。”

将要治理大事的人不会去处理琐碎的事情，想要成就大功业的人不会去关注小的事务。

在管理事务中要分清主次，专注于核心事务，对于项目经理而言，就是要把精力放在对项目成功起关键作用的事务上，而不是陷入日常的琐碎工作中。

许多项目经理虽身处其位，却不能清晰认知自身角色定位，常常在细枝末节上耗费过多精力，而忽略了项目管理中最为关键的任务。

在项目管理体系中，项目经理承担着独特的职责。

无论是组织级项目管理中的宏观把控、项目集管理中的多项目协同，还是项目组合管理中的资源优化配置，项目经理都不应越俎代庖，去处理本应由团队成员负责的基础工作，而是要聚焦于项目战略规划、项目计划制定、关键节点把控、团队建设以及外部利益相关者沟通协调等核心事务。

项目经理的精力投放方向决定了项目的走向与成果。

只有确保精力投入与项目最终目标高度契合，才堪称合格的项目经理。

因此，务必明确自身定位，精准锁定关键任务，充分彰显工作价值。切不可本末倒置，因小失大。

（二）明确界定管理职权

在找准自身定位后，项目经理需依据项目特性与组织要求，精心开展项目组织设计，清晰界定管理职权。

职能职权：明确划分哪些工作任务归属于项目经理直接管辖，哪些应由团队成员自行负责，并将每一项责任精准落实到具体个人，确保事事有人管，人人有专责。
参谋职权：确定在项目决策过程中，哪些事项需要高层领导决策，哪些需要团队成员共同参与研讨、提供专业建议，哪些外部专家或内部顾问可提供有价值的参谋意见，从而避免在无效的讨论与会议中浪费宝贵时间。
直线职权：清晰界定项目经理对哪些团队成员拥有直接指挥权，哪些成员需要定期向其汇报工作进展与成果，构建起高效流畅的指挥汇报体系。

通过明确职权范围，使每位项目成员都能清楚知晓自身职责与权限，各司其职，协同有序，有效避免项目经理陷入事务性工作的漩涡，保障其能够专注于核心管理职能。

（三）合理大胆授权

在清晰界定职权之后，项目经理需学会合理授权。授权意味着将适宜由他人完成的工作放心交付给团队成员。

在项目执行过程中，部分项目经理因缺乏信任或担忧失控，不敢大胆授权，即便授权也有所保留，这无疑是对团队成员能力的低估与资源的浪费。实际上，在团队成员专业擅长的领域，项目经理应果断下放权力，给予他们充分的自主权，使其能够在职责范围内灵活调配资源，充分施展才华，高效完成任务，实现自我价值与项目目标的双赢。

同时，在授权过程中，要与团队成员达成清晰共识：被授权的工作由其全权负责，包括工作质量、进度与成果交付等方面。

（四）妥善分配利益

在项目管理中，遵循 “责权利” 对等原则至关重要。

当赋予团队成员某项责任时（同样也适用于老板在安排项目经理时），必须同步提供相应的资源支持，并确保其能够获得对等的利益回报。

许多时候，项目经理难以有效激励团队成员，原因在于仅从自身视角出发考虑问题，而忽视了成员的利益诉求。

虽然经常调侃说，无权又无钱，但是项目经理是一个项目的主心骨和最关键的负责人，你不去争取谁来争取？

事实上，团队成员始终从自身利益出发思考与行动，他们只会为了自身的目标而努力拼搏。

因此，项目经理务必明确利益分配机制，充分考虑团队成员的需求与期望。

当成员出色完成任务时，无论是物质层面的奖金、福利，还是精神层面的表彰、晋升机会等，都应及时给予争取，激发他们的主人翁意识与工作积极性，使其全力以赴为项目成功贡献力量。

总结一下，做项目管理，需深刻理解**性原理，从本质出发思考与行动，去繁就简，由现象直达本质的思维方式。

管理的核心在于通过团队协作达成项目目标，并在过程中培育团队。

为避免陷入过度忙碌却低效的困境，项目经理应精准定位角色、明确界定职权、合理大胆授权并妥善分配利益，从而引领项目团队高效前行，实现项目的成功交付与组织的战略目标。